项目生命周期主要分为以下四部分：项目的立项阶段、项目的规划阶段、项目的实施阶段、项目的收尾阶段（如图1所示）。   

图 1 项目的生命周期简介图         

（一）立项阶段的流程

项目成果的需求者——项目客户要向项目的实施者提供需求建议书（RFP），项目的实施者接到需求建议书进行项目识别和项目构思，最后确定项目方案并进行可行性研究。

（二）立项阶段的注意方面

1.组建管理团队

组建并整合管理团队的关键成员，确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。

2.确定理念或方向

项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。

3.与主顾谈判

和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。

4.制定运作计划

（1）确定工作的细分及相应的产出：工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动。

（2）工作任务排序：在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。

（3）确定任务所需资源：确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础或者是以关键资源为基础。这些资源包括时间，当然也包括人力资源。

（三）立项阶段的管理建议

1.明确目标

保证项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标。

2.使规划标准化

在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上。

3.简化项目因素

简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。

4.与其他人有效合作

在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。

（四）立项阶段的成本需求

1.成本动因

成本动因是指引起成本变化的影响因素。在项目的立项阶段，最忠言的工作就是市场调查、可行性研究和项目评审。"市场调查主要是为了鉴别投资方向，寻找投资机会，并提出建设构想"研发的可行性研究的目的主要是为了四个问题:一是研究开发新产品的可行性；二是研究开发新产品的市场定位和技术方案的可行性；三是进行财务!经济技术分析和评价，解决研发项目的经济合理性“项目评审则是为了对可行性研究报告提出结论性建议”。

2.成本支出

此阶段所发生的成本支出主要用于图书资料查询费、出差调研人员工资、办公费、咨询费等，大约仅占整个研发支出总成本的5%。立项阶段成本支出：技术图书资料费+与新产品的试验有关的其他费用(包括研发人员差旅费、研究开发人员培训费等)。

（五）立项阶段的风险特点

项目的立项准确与否，对于整个研发项目的成败都起着至关重要的作用。市场调研不充分、战略定位不准确是导致产品研发失败的最主要原因。因此，这一阶段的风险实际上是包括了各种风险的决策风险。

（一）阶段介绍

项目生命周期的第二阶段，就是提出满足需求、解决问题的方案。这个时候项目组织会在第一阶段可行性研究的基础上，针对客户的需求，提出具体的解决问题的方 案，并详细估计所需资源的种类、数量以及所需花费的时间和成本。这一阶段的主要工作包括：目标确定、范围界定、工作分解、工作排序、成本估计、人员分工、 资源计划、质量保证以及风险识别。

项目规划是项目实施的蓝本，规定了如何做，由谁去做等内容。因为项目具有独特性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是编制计划。计划是一项贯穿整个项目周期的持续不断的过程。

项目计划主要包括主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行：范围定义、活动定义、活动估算、活动排序、进度计划、 资源计划、成本估算和成本预算等步骤。辅助计划的编制则可陆续或单独进行，与具体项目特点相关。辅助计划包括：质量计划、组织计划、沟通计划、风险管理计 划、变更控制计划等。

（二）阶段流程

1.项目集成计划的制定

2.项目专项计划的制定

3.项目产出物的设计和规定

4.项目工作的对外发包与合同订立

图 2 项目计划与设计阶段工作流程图

（一）项目实施介绍

项目实施是指当项目的立项及论证完成之后，项目执行者运用所具备的人、财、物力将项目付诸实际的过程。项目实施是整个项目的关键所在。

在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。

（二）项目实施的内容

1.项目实施的管理

2.设计和设备订货

3.项目资金的筹集

4.施工阶段

（三）项目实施的过程

项目实施包括项目实施准备、项目计划执行和项目控制三个过程。

1.项目实施准备

在项目计划付诸实施之前，必须花一定时间和力量对项目班子和有关人员，包括项目发起者和业主进行宣传、说服和动员。营造有利于实施项目计划的气氛和环境。即进行项目实施准备。有的项目准备不充分，仓促开工，不仅会成骑虎难下之势，还对项目的后续工作构成危害。只有各方面的力量动员组织起来之后，项目计划才能付诸实施。项目班子应当对项目计划进行核实，看其是否完整、合理、现实与可行，项目所需的资源是否有保证，项目班子应当拥有的权力是否已经得到各方承认等。核实项目计划的过程实际上也是对项目班子进行动员的过程。

2.项目计划执行

项目计划执行是指通过完成项目范围内的工作来完成项目计划。项目计划执行的主要依据就是项目计划。

在项目计划执行过程当中，项目班子必须对项目各种技术和组织界面进行管理，即协调项目内外的各种关系。

为保证项目各项工作确在按项目计划执行，可以建立工作核准制度。即凡事要通过工作核准系统。该系统就是一套事先确定的，着手项目活动之前应遵循的程序，其中包括必要的审批制度、人员和权限及表格或其他书面文件。工作在动手之前经过批准可以保证时间和顺序不出问题。具体做法一般是经过书面批准之后才能开始具体的项目活动。小项目或简单工作则可不必如此繁琐，口头批准或按常规办事即可。项目管理信息系统在项目计划执行过程中是非常重要的手段，一定要充分利用。

在项目执行的整个过程中，所有项目有关人员之阅都要保持顺畅地沟通。在这方面，项目班子的任务主要有信息分发与编写进展报告。

信息分发就是把信息及时地分发给项目相关者。分发信息时要保证信息完整、清楚、不含糊，使信息正确无误地到达接收者头脑中。要严格防止和严肃处理信息垄断、封锁，甚至伪造。在项目进行期间交流的信息应尽可能以适当的方式收集起来，井井有条地妥善保管。

进展报告也称执行报告(Performance Reporting)是为项目所有相关者编写的，是项目各相关者之间沟通的重要资料。其内容是同项目计划执行情况有关的资料。进展报告要依照项目计翊和实际工作结果编写。有关工作结果的信息要准确、一致，只有这样才能使进展报告真正发挥作用。进展报告要综合编写，在同一报告内写进费用、进度及其他方面的资料，对项目状况给予完整的说明。报告的详略应适合报告接收者的要求。

3.项目控制

项目计划付诸实施之后，一定会遇到意外情况，使项目不能按照计划轨道进行，出现偏差。正因为如此，才需要项目经理和项目班子进行控制。

项目控制就是监槐和测量项目实际进展，捕捉、分析和报告项目的执行情况，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因，采取行动，使项目回到计划的轨道上来。项目计划中的某些东西在付诸实施之后才会发现无法实现。即使勉强实现，也要付出很高的代价。遇到这种情况，就必须对项目计划进行修改，或重额规翅。

项目控制要有明确的控制目标和目标体系，要对产生的偏差及时地予以发现，要考虑项目管理组织实施控制的代价，控制的方法及程序要适合项目实施组织和项目班子的特点。进行项目控制，还要注意预测项目过程的发展趋势，以预见可能会发生的偏差，实施主动控制。项目控制工作要有重点地进行，项目控制形式及做法要有灵活性，项目控制的进行过程要便于项目相关人了解情况。另外，对项目目标控制要有全局观念，是一种围绕于项目总目标实现的综合控制。

项目控制有多方面内容。对于项目的不同方面，需要采用不同的方法。

（四）项目实施进度表的编制

根据项目实施的内容各项所需的时间，统一计划，综合平衡，制定进度计划。一般采用“条形图”法。

项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，作为项目生命周期的最后一个重要过程，一旦满足了项目目标，同时顾客能够对项目产品进行验收，就进入了项目收尾过程。项目收尾是一个相当常规的过程，但却是一个让人又爱又恨的阶段。一方面，项目终于要结束了，辛苦了那么久很快就可以松口气了。另一方面，又不免担心这关到底能不能过去，毕竟项目前几个阶段的所有工作都是为了在收尾阶段能够划上一个漂亮的句点根据ＰＭＩ(美国项目管理协会)的概念,项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

合同收尾即合同完成和结算。就是抓起合同，核对是否完成了合同中列出的所有要求，是否可以结束项目，也就是我们通常所讲的验收。

管理收尾是对于内部来说的，把已完成项目的项目可执行代码、项目文档等各类项目资料归档；对外宣称项目已经结束；项目转入维护期，并把相关的产品说明转到维护组；项目组进行经验教训总结。

（一）合同收尾

合同收尾往往是最容易产生问题的时候，也是最令人头痛的时候。不断变更的客户需求、业务人员的过度承诺造成矛盾越发明显，导致客户对验收工作的不配合等。因项目的很多不确定因素，在合同收尾阶段，项目问题日趋突显。若是遇到比较苛刻的客户，则更是令收尾工作难上加难。

最好的方法是将客户和其他项目利益相关方召集在一起召开一次最终会议。通过这样的会议，可以避免项目经理就尚未解决的问题逐个向利益相关方进行澄清。此次会议的一项主要内容是项目经理需要做出项目执行陈述：比较项目最终可交付成果与项目合同文件要求的偏差情况。会议需要注意以下几点：

1.安排会议的日程。会议是由项目的管理团队（项目经理以及项目组中各个功能区域的负责人）和客户共同参加的会议。与会者一旦确定，就应安排会议的召开日期和时间。务必要为与会者留出充足的准备时间，让他们能够审阅相关材料。

2.分发会议材料。在会议召开之前，应当将材料分发给相关人员。务必要在会议召开之前及早地将这些材料分发出去，让验收人员有充足的时间对其进行审查。这些材料应至少包括项目说明书和项目实施计划（以及附带的产品验收计划）。

3.召开项目验收会议。在验收会议期间，与会者将评估项目组所提交的项目成果及对成果进行测试。这时应提醒项目客户注意需求本身发生的偏差，并出示所有得到客户同意的（客户签字认可的）变更记录。根据验收计划中的验收标准，与会者将确定：物理审核结果，即客户是否已收到所有的项目可交付成果？功能审核结果，即产品验收及测试的结果是否证明产品符合了对它的需求？商务审核结果，即是否完成了所有必要的客户培训？如果需要，是否已经成功完成现场安装？会议结束时，验收人员应确定验收结论。项目验收可能得到以下结果之一：①接受项目产品，即客户/项目发起人代表同意项目产品已经符合验收标准，并且客户/项目发起人代表取得可交付产品及支持材料的所有权；②有条件接受，即客户/项目发起人代表同意接受项目的结果，但必须先完成指定的纠正措施；③不接受，即项目产品没有达到验收标准，需要进行其他工作。如果客户/项目发起人代表不接受项目产品，项目组就应安排执行已确定纠正措施的时间，并重新提交经过修订的项目产品以进行后续验收。在“有条件接受”的情况下，后续验收只需要确认已经完成指定的纠正措施。但是，如果结果是“不接受项目产品”，则应重新执行整套产品验收和测试。

4.记录决定。在验收会议结束时应完成记录，其中需包括重要的验收意见或行动建议，以及项目验收会议的结果。如果结果是“不接受”，则应安排后续项目产品验收会议的时间。

（二）管理收尾

相对合同收尾的紧张和高度重视，管理收尾则是最容易被忽视的。尤其是对于已经成功验收的项目。一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头保留的项目相关文档是非常容易收集的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，并且项目文档有临时的，也有正式的，有临时救场拼凑出来的，也有凝聚了大家经验智慧的产物。若等事后需要类似相关资料，可能相关的记录或文件就无从找起。

1.告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。

2.提供文档记录格式和要求等等，并让有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份备案。

3.项目评审总结。需要全体项目成员共同参与。通过文档记录或者召开总结大会的方式，对项目进行自我评价。依据盈利要求、客户满意度要求、后续项目指标要求、内部满意度要求等对现有工作进行客观评价，对项目的活动和费用的合理性进行审计。针对审计结果，分析项目可能带来的实际效益，同时对不合理的内容进行分析，对项目的管理服务提出改进意见，并且总结在项目中发生发现的问题，分析得失，总结经验教训。为后续项目积累经验财富，相信对于项目经理和项目组成员个人成长以及后续工作的开展都将是极具借鉴意义的。

管理收尾活动其实并不是等到项目收尾阶段才要做的事。它贯穿于项目的各个阶段，只有将各个阶段的文档及时归档，数据及时收集，才可能在收尾阶段对这些数据、文档进行有效的总结利用，才能保证重要的信息不流失。

过程数据的收集、分析，也许对当前项目的助力不会在当前表现的特别突出。但是，作为历史经验数据，它可以为后续项目提供一个有力的参考和支撑，为管理者提供决策依据，在后续项目的计划和估算中发挥作用。项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目洒下的点点汗水，我们没有道理不好好珍藏它。

项目收尾的过程必须向项目启动过程一样谨慎、稳妥，千万不要看到胜利的曙光后产生躁动情绪，因为任何项目问题的遗漏，都会给后期的解决留下困难。像哲学家 George  Santayana 所说：“不能牢记过去的人注定要重复它。”康熙年间大将周培公曾言要做个“善败将军”，因为“兵法所谓善胜者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者终胜。”韩信、诸葛亮、孙武等军事名家无不将撤退的艺术发挥到极致。成功的项目管理者也是如此，其水平高低至少有三分之一要看其项目收尾的能力。

[1]  丁荣贵.成功的项目收尾（上）[J].项目管理技术, 2008,(11):73-76.

[2]  何遗非, 万俊丹.产品研发项目管理中的收尾工作[J].科技创新与应用, 2014,(14):261-263.

[3]  赵雨峰.项目可行性研究报告编写手册[M].新华出版社, 2006.