• 变革自身的因素
  • 相对优点
  • 易用性
  • 兼容性
  • 可适应性
• 变革利益相关者的因素
  • 与变革有关的经历
  • 相关的知识和技能
  • 个性特征
  • 对变革的担忧（个人方面；工作方面；组织方面）
• 组织系统
  • 关键同事（先行者；意见领袖；落后者）
  • 变革支持者（识别，提供支持，增强其优势）
  • 中高层管理者

成功的项目管理的原则

• 获得组织内部的一致认可
• 建立优秀的团队
• 制定综合可行的计划
• 确保能获得所需资源
• 不要超出可能的范围做得太多
• 记住人的重要性
• 从管理者和利益相关者建立并维护正式的支持
• 注意各种可能的变化
• 保持信息的畅通
• 尝试新的事物
• 成为领导和管理者

变革管理过程

• 前期准备
  • 优化变革
    • 评估变革（相对优点、易用性、兼容性、适应性）
    • 强化优点，减少缺点
    • 与组织系统相协调
      • 组织文化
      • 战略方向
      • 技术
  • 创建人际网络
    • 横向的人际网络（先行者、意见领袖、落后者）
    • 充分发挥“变革支持者”的角色
    • 创建纵向的人际网络——中层领导者；各级管理人员
  • 制定计划
    • 接受变革的五大阶段
      • 意识（宣传阶段；切不可给予过多的信息或有太多的培训）
      • 好奇（告知；有效地传递信息）
      • 视觉体验（演示证明）
      • 尝试（培训）
      • 使用（给予支持，提供强化）
    • 制定管理变革过程的计划
      • 初始
      • 部署
      • 执行
      • 控制
      • 尾声
    • 制定员工的绩效改进计划
      • 阐明干预方案变革的目的
      • 描述工作行为或活动需要发生哪些变化
      • 明确需要达到的标准或业绩要求
      • 告知所需组员
      • 时间规划
      • 告知求助方式
• 变革实施
  • 绩效沟通（从员工的角度出发，给予支持和反馈）
    • 管理者了解进展，员工取得帮助和反馈
    • 分为正式的（书面报告、会议、正式会谈、定期会面）和非正式的绩效沟通
    • 建设性沟通
      • 信息组织全面对称
      • 简明清晰
      • 注重礼节
      • 具体生动
      • 谈话连贯
      • 原则
        • 对事不对人
        • 责任导向
        • 事实导向
  • 绩效辅导
    • 强调变革管理者帮助员工克服知识、能力、态度等障碍
    • 包括认知上的和情感上的两个方面
    • 管理者扮演导师和教练的角色
    • 针对性的绩效辅导：“稳定型”员工；“矛盾型”员工；“动荡型”员工；“游离型”员工
  • 绩效反馈
    • 原则（经常性、对事不对人、多问少讲"二八原则"、着眼未来、正面引导、制度化）
    • 正面反馈与负面反馈
    • 技巧：做充分准备；建立融洽的关系；以事实为依据；肯定成绩；差别化对待
• 评估效果

  • 针对人们实施干预方案的情况，包括具体的行为与结果

  • 数据的收集与分析两步（分析行为的变化以及与预期的目标进行对比）

• 强制的方法
  • 把员工看做单纯追求经济利益的机器人，把管理人员看做驯兽师……
  • 管理方式是“胡萝卜加大棒”或“皮鞭加青草”
• 说服的方法
  • 能看到员工的多种需求，重视发挥人的主观能动性
• 规范的再教育
  • 系统管理学派
  • 推动变革的力量是规范和教育。人们不需要被告知需要做什么，他们自己就是变革力量的来源和动力

• 沟通的策略
  • 有效传递消息的步骤
    • 决定沟通什么（列提纲；提前告知、提供足够的信息、确保消息传递后的行动）
    • 决定如何沟通（一对一面谈、书面沟通、会议等）
    • 预计受众的反应
  • 沟通的几种方式与特点
    • 口头交流（质量、清晰度、声音的其他变量） 理智运用强调和着重
    • 书面交流
    • 非语言的交流（位置移动、姿势、眼神）
  • 评估组织沟通的渠道
    • 绩效人员要明白组织中的信息是如何流动的
    • 沟通审计方法
      • 访谈
      • 小组访谈
      • 问卷调查
      • 政策与程序文本分析
      • 实地观察
    • 利用“网络分析”确定组织中的非正式交流网络
      • 咨询网络
      • 信任网络
      • 沟通网络
      • 信息网络
      • 影响力网络
      • 情感网络
    • 如果沟通审计结果表明组织存在信任危机，那么变革管理的第一步就是增加信任的程度
• 克服阻力的策略
  • 组织变革中的阻力
    • 来源：变革与变革本身；变革利益相关者
    • 阻力是“三维”的：认知、情感、行为三个方面
    • 阻力分为积极的阻力和消极的阻力，后者表现为冷眼旁观的行为
  • 力场分析
    • 见"干预措施的选择和分析工具"
    • 常见的一般阻力和推动力

      驱动力	阻力
      人	人
      经济利益	传统
      环境因素	组织策略
      雇员的需求和愿望	雇员的态度
      可以利用的技术	耗费的成本

       

  • 克服组织变革中的阻力
    • 科特和施莱辛格的“情境式”方法          （选择的方法取决于环境的因素）
      • 原因是缺少信息或信息错误——“教育与沟通”方法
      • 感觉到被排除在外，成为局外人——“参与与融合”方法
      • 来源于焦虑和不确定性——“帮助和支持”方法
      • 对反对变革者的担忧与问题没有被谈及或明显消除——“谈判与赞同”
      • 若前述参与、促进或谈判等方法花费较多时间和资源时——“操纵和补选”
      • 不得不接受变革的人反对变革的能力很低，或变革不迅速实施变革后组织中留下的人可能面临风险——“明确的和隐含的压制”
    • 思维的自我领导  （“机会型思维”和“障碍型思维”）     有目的地控制个人的思维来产生影响或领导的一种方法
      • 信念与假设
      • 自言自语（劝服内在自我观点）
      • 心理图景（对任务的实施过程和结果的想象，有助于提升自我效能感）
    • 莫雷尔应对变革阻力的方法 （变革阻力不应被认为是必须克服的力量，应尊重反对者）
      • 原则
        • 保持清醒的注意力
        • 认识阻力
        • 尊重变革的反对者
        • 放轻松
        • 与阻力成为朋友
      • 方法
        • 利用权力
        • 操纵反对者
        • 运用原因说明问题
        • 忽视变革阻力
        • 利用关系
        • 利用交易
  • 持续变革的策略——行动学习
    • 持续变革
      • 在意愿上做好准备
      • 培养一定的方法和策略
      • 不断的行动和实践必不可少
    • 行动学习
      • 组成部分
        • 问题或项目
        • 行动学习小组
        • 强调仔细地提问与倾听
        • 决定采取行动
        • 对学习的承诺
        • 学做教练或促进者
      • 过程
        • 选择项目或任务（现实性、可行性、小组成员有权处理、学习机会） 真实和未解决是项目选择的关键词
        • 组建行动学习小组（参与者的多样化与小组动力机制是成功的关键）
        • 提问并反思（哪些已知、哪些未知，澄清问题并识别解决办法、行动）
          • L=P+Q+R  learning=programmed instruction + questioning + reflection
          • 组织期望达到什么？
          • 什么阻碍我们达到目标
          • 组织对此可以做什么？
          • 谁知道我们正在尝试做什么？
          • 谁关心问题的解决
          • 谁能将i型奥组的建议实施？
        • 采取行动   L=P+Q+R+I（implementation）
      • 会议管理技巧
        • 会前准备
          • 会议议程（会议目标、基本信息、参会者和责任、会议大纲）
          • 准备工具
          • 发送会议通知
        • 会议
          • 会场布置
          • 准时开始、介绍与会者、解释会议原因/进程/基本规则……
          • 会后总结
          • 评价会议
        • 会后工作
          • 会议记录
          • 追踪是否履行了承诺
          • 计划后续的会议